张大伟 制图

(资料图片仅供参考)

在近年来的寿险业高质量改革转型中，代理人渠道作为寿险主渠道一直是改革重点，也是当前行业最为关注的焦点。

大体来看，代理人渠道改革呈现数量与质量“减与加”齐头并进的特点：数量上做“减法”，保留优质人才；质量上则做“加法”，大幅提升代理人专业能力和服务品质。“减与加”背后，其实是一笔“效益账”——通过提升优质代理人比例，缓解代理人数量减少后的业绩压力。

但改革转型至今，矛盾仍在。业内人士认为，当前代理人渠道改革步伐与消费者群体及其需求特征的快速变化仍不匹配，部分代理人依旧采取粗放的营销方式，给行业带来隐患。寿险渠道改革道阻且长，保险机构、从业人员仍须久久为功。

代理人“减与加”齐头并进

“保险营销员从来就不是一个赚快钱的职业。现在的保险行业已经去浊扬清，过了粗放的发展阶段。”从业15年的平安人寿上海分公司营业部经理王尧对行业变迁深有感触。

王尧自毕业后就加入中国平安。他告诉记者，集团寿险改革之前，他的团队率先开展转型，坚持优质代理人团队经营目标。彼时，其团队大约150人，月人均FYC（首年度佣金）只有4000元左右。转型之后，团队只有66人，砍了一半多，业绩反而猛增——月人均FYC较之前增长近10倍，主要原因在于留下的团队人员都是精英人才，且对保险行业有坚定的理想。

最近，王尧还多了一个身份——平安MVP。平安MVP是平安人寿近日推出的保险代理人理想态品牌，是指对公司、对客户最具价值、最专业的代理人，业绩门槛至少要达到MDRT（百万圆桌会议）水平，同时对其业务品质的要求也更高。

以王尧团队为代表的保险代理人团队，是近年来寿险行业高质量改革转型的一个缩影。数量上做“减法”、质量上做“加法”是各大保险公司寿险渠道改革的共同逻辑和目标。例如，中国太保启动“长航”转型，建设职业化、专业化、数字化代理人队伍；中国人寿开展“八大工程”，推出“众鑫计划”，将打造专业化、职业化的销售团队作为公司未来的发展重心。

经过行业的大浪淘沙，一大批代理人已经离开保险业。国家金融监督管理总局最新数据显示，截至2022年6月末，全国94家人身险公司执业登记销售人员共约401.4万人，较2019年减少近半。

从上市保险公司数据来看，留下的优质代理人依旧享受着行业高质量发展的红利。2022年，中国平安新增人力中“优+”占比同比提升14.1个百分点，代理人人均月收入同比增长22.5%；中国太保核心人力月人均FYC收入同比增长10.3%。

改革道阻且长 仍须久久为功

寿险改革阶段性成效有目共睹，行业也在逐渐走出低谷。然而，改革并非一蹴而就，面对经济发展放缓、人口结构调整、客户群体变化等一系列内外部挑战，寿险改革道阻且长，仍须久久为功。

诸如“炒停售”等现象仍在上演。自去年以来，随着银行存款利率的不断下调，具有储蓄属性的增额终身寿险销售持续火爆。部分保险营销员以“复利3.5%”为噱头“炒停售”的行为频频出现，只强调“增额”的理财属性，忽略“寿险”的保障功能，将增额终身寿险当作一款理财产品营销的行为，偏离产品设计初衷。实际上，作为一款寿险产品，增额终身寿险的主要功能是提供身故或全残保障，养老、储蓄功能较少。

中国精算师协会去年曾提醒消费者，“3.5%”并不是投资收益率，而是保额增长率。终身寿险的保额是指在被保险人身故或者全残时，受益人可以领取到的保险金额。保额增长和投资收益概念差别大，需予以警惕。

在业内人士看来，这一现象反映出部分寿险公司和营销员仍秉持冲规模、拼业绩的短期经营理念，忽视了对客户的长久陪伴。这是因为，在寿险公司业绩考核中，销售保单所获得的佣金奖励多集中在首年，因此营销员有片面解读产品、诱导客户投保的短期业绩动力。当保险客户中途发现收益率达不到预期目标欲退保时，对寿险公司和营销员的负面印象将再度上升，形成恶性循环。

行业共识是，坚定不移以客户需求为改革导向，才能打破行业供需错配的桎梏。

高素质营销人才队伍建设进行时

做好质量与数量的“加减法”，并非简单地筛除学历素质不高的代理人、招聘更多高学历的代理人。受访业内人士认为，寿险公司个险渠道代理人改革的出发点和目的地应为：培养一批懂保险、爱保险、懂客户的高素质营销人才。

友邦人寿首席执行官张晓宇说，一个高质量的营销员不仅仅体现在高学历和高收入上，而是要真正把保险当作重要的人生事业，重视长久客户的经营。未来卓越的营销员是客户的伙伴和顾问，而不仅仅是一个销售。

“随着市场发展、客户变化，行业代理人亟须提高综合素质，向专业化、职业化、精英化转型。”平安人寿董事长杨铮认为，在监管政策引导下，寿险业正积极探索高质量转型发展之路，通过建设高素质的代理人队伍，培养并提升销售人员合规意识、专业水平和服务能力，打造客户信赖的、专业的代理人队伍。

专业化、职业化、精英化的转型理念，也深刻体现在平安人寿提出的基本法升级理念中。杨铮介绍，在基本法方面，要从“存量提产能、增量促发展、全面优品质”三方面进行制度升级优化，引导队伍朝着人员高质量、业务高品质方向转型发展。

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